ANEXO A: RÚBRICA DE MADUREZ DE LIDERAZGO Y GOBERNANZA GRC¶
Herramienta de Auto-Diagnóstico Organizacional¶
Instrucciones de Uso: Esta matriz no es un test de personalidad; es una auditoría de sistemas. Evalúe su unidad, gerencia o servicio en las 5 dimensiones críticas. Sea brutalmente honesto. La evaluación debe realizarse sobre patrones observables del sistema (procesos, incentivos, decisiones), no sobre intenciones ni rasgos personales de individuos específicos.
La mayoría de las organizaciones públicas y corporativas tradicionales se encuentran estancadas en el Nivel 2 (Burocrático). Su objetivo es mover la aguja hacia el Nivel 4 y 5.
NIVELES DE MADUREZ¶
- Nivel 1 - Patológico (Tóxico): La información se oculta. El mensajero es sancionado. El poder se usa para protección personal.
- Nivel 2 - Burocrático (Defensivo): La regla importa más que el resultado. Abdicación a través del proceso. Se busca culpables, no causas.
- Nivel 3 - Reactivo (Ejecutor): Se apagan incendios eficientemente (Hero Culture), pero no se previenen. El sistema depende de personas clave.
- Nivel 4 - Proactivo (Sistemático): Hay procesos de prevención. Se delega con límites claros. La información fluye.
- Nivel 5 - Antifrágil (Generativo): El error se busca activamente para aprender. Alta seguridad psicológica. Soberanía del juicio.
MATRIZ DE EVALUACIÓN¶
| DIMENSIÓN | NIVEL 1: PATOLÓGICO (El Miedo) | NIVEL 2: BUROCRÁTICO (El Trámite) | NIVEL 3: REACTIVO (El Héroe) | NIVEL 4: PROACTIVO (El Sistema) | NIVEL 5: ANTIFRÁGIL (La Evolución) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. TOMA DE DECISIONES (Caps. 1, 2, 4) |
Centralización Total. El Jefe decide todo. Cuello de botella masivo. Parálisis por miedo a decidir. |
Decisión por Comité/Norma. "Lo dice el reglamento". Nadie asume responsabilidad personal (Abdicación). |
Delegación Informal. Se deja decidir a los "de confianza", pero sin reglas claras. Depende del humor del jefe. |
Juicio Distribuido. Protocolos claros de delegación (Niveles HIC). La decisión vive donde está el dato. |
Soberanía Estratégica. Autonomía radical con límites éticos. El líder solo interviene en excepciones y diseño. |
| 2. TRATAMIENTO DEL ERROR (Caps. 9, 12) |
Ocultamiento / Castigo. Quien se equivoca es despedido o marginado. Se falsifican reportes ("Semáforo Verde"). |
Búsqueda de Culpables. Se abre sumario administrativo. Interesa "quién fue", no "por qué pasó". |
Corrección Rápida. Se arregla el problema para seguir operando, pero no se analiza la causa raíz. El error se repite. |
Análisis de Causa Raíz. Se investiga el proceso. Se distingue explícitamente entre Falla de Diseño (sistémica) y Falla Moral (conductual). |
Post-Mortem Sin Culpa. Se celebra el hallazgo del error como oportunidad de mejora. El sistema se vacuna. |
| 3. FLUJO DE INFORMACIÓN (Caps. 7, 8) |
Silencio / Rumor. La verdad solo viaja por el pasillo (chisme). Los canales oficiales mienten. |
Filtro Jerárquico. La información sube lenta y "higienizada". El Director recibe reportes inútiles. |
Comunicación de Crisis. La información fluye rápido solo cuando hay una emergencia. |
Transparencia Operativa. Tableros de control reales. Se premia al que reporta malas noticias (Bug Bounties / Detección temprana). |
Disidencia Institucional. Existen roles dedicados a atacar las ideas (Red Teams). La crítica es un deber. |
| 4. INCENTIVOS Y CULTURA (Cap. 5) |
Lealtad Política. Se premia al "Yes-Man" y al amigo. Se castiga la competencia que amenaza al jefe. |
Cumplimiento Normativo. Se premia no tener observaciones de auditoría. Presentismo > Resultados. |
Esfuerzo Visible. Se premia al que se queda hasta tarde (Hero Culture). Incentivo perverso a la crisis. |
Resultados y Riesgo. Se evalúa por impacto y gestión de riesgos, no por horas silla. |
Propiedad (Ownership). Todos actúan como dueños. Responsabilidad Indivisible en todos los niveles. |
| 5. USO DE TECNOLOGÍA (Caps. 10, 11) |
Magia / Amenaza. Se compra tecnología por moda o para reemplazar gente sin plan. |
Escudo de Responsabilidad. Se atribuye la inacción humana a limitaciones del sistema ("el sistema no permite"). |
Automatización de Tareas. Se usa para eficiencia operativa básica, pero sin criterio de gobernanza. |
Human-in-the-Loop. Automatización con supervisión. El humano valida las excepciones. |
Soberanía del Juicio. Líneas rojas claras: decisiones éticas y de vida son 100% humanas. Kill-Switch activo. |
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS¶
- Mayoría en Nivel 1-2: ZONA DE PELIGRO. Su organización es frágil. Sobrevive por inercia o monopolio (sector público). Un shock externo (ciberataque, escándalo, crisis) podría ser fatal. Requiere intervención quirúrgica urgente en el liderazgo.
- Mayoría en Nivel 3: ZONA DE SUPERVIVENCIA. Es la realidad de la mayoría de las empresas operativas. Funcionan a base de esfuerzo humano y burnout. No es sostenible a largo plazo. Riesgo alto de fuga de talento.
- Mayoría en Nivel 4-5: ZONA DE LIDERAZGO GRC. Organización robusta y antifrágil. Puede escalar, innovar y absorber crisis sin colapsar. El rol del líder es proteger esta cultura de la entropía.
Nota Final: La distribución de niveles no debe interpretarse como una etiqueta fija, sino como una fotografía temporal. El objetivo del liderazgo GRC es diseñar intervenciones concretas para mover cada dimensión al menos un nivel por ciclo de gestión.