CAPÍTULO 9: SEGURIDAD PSICOLÓGICA COMO INFRAESTRUCTURA¶

El sistema de sensores: Gestionar con miedo es negligencia técnica y ceguera voluntaria.¶

Durante años, el concepto de "Seguridad Psicológica" ha sido capturado por Recursos Humanos y tratado como una iniciativa de "bienestar" o "clima". En este libro, se rescata el concepto para situarlo donde pertenece: en la Ingeniería de Confiabilidad.

Aclaremos esto de entrada: Seguridad Psicológica NO es Clima Laboral. Una organización puede estar llena de gente amable, con beneficios corporativos y una atmósfera de "buena onda", y sin embargo estar completamente ciega ante el riesgo operativo. La Seguridad Psicológica no trata de "cómo se siente la gente"; trata de si la verdad circula o se estanca bajo presión. Es la infraestructura de telemetría del sistema.

Principio de Exclusión:

Si la "seguridad psicológica" se evalúa mediante encuestas de satisfacción, no es seguridad psicológica operativa. Es marketing interno. La seguridad real se mide por la velocidad con la que las malas noticias viajan desde la periferia hasta el centro sin sufrir distorsión.

Si los sensores tienen miedo, se apagan. Y una organización ciega es una organización muerta que aún no sabe que ha chocado. Gestionar mediante el miedo no es "liderazgo duro"; es incompetencia técnica. Es apagar el tablero de control en medio de la tormenta.

9.1. La Confianza como Infraestructura de Transporte¶

La confianza no es un valor moral ni un sentimiento recíproco simétrico; es una infraestructura técnica. Funciona como el cableado por donde viaja la información crítica.

Si el cable está cortado (desconfianza), el dato no llega.
Si el cable tiene ruido (miedo), el dato llega distorsionado o maquillado.

Cuando la confianza se rompe, la organización no entra en caos; entra en cinismo. El personal sigue cumpliendo protocolos formalmente, pero deja de reportar la realidad. El sistema pierde su capacidad (ancho de banda) para detectar anomalías.

9.2. El MTTT (Mean Time to Truth): El KPI del Líder¶

Existe una métrica oculta que define la salud real de un sistema de control de riesgos: el MTTT (Tiempo Promedio hacia la Verdad). Es el tiempo que transcurre desde que un empleado detecta un fallo hasta que el líder se entera.

En una cultura de miedo: El empleado intenta ocultar el error, culpar a otro o repararlo en secreto. El MTTT es de días, semanas o nunca. Aquí prospera el "Yes-Man", cuyo trabajo es asegurar que el líder nunca escuche nada desagradable.
En una cultura segura: El reporte es instantáneo. "Rompí la base de datos". El MTTT es de segundos.

Esa latencia es la diferencia entre un incidente controlado y una catástrofe sistémica. Un MTTT bajo no elimina el error, pero reduce drásticamente su radio de destrucción.

Doctrina de Evaluación Ejecutiva:

El MTTT no mide al empleado; mide al Líder. Desde una perspectiva de Directorio, un MTTT alto (lentitud en enterarse) constituye una falla de control interno. Un líder con esta métrica en rojo está operando a ciegas y no debería tener mando sobre activos críticos. Un MTTT alto invalida la delegación.

9.3. La Ceguera Estructural (Asimetría de Información)¶

El patrón de diseño es irrefutable: la información vive en la base (operación); la autoridad vive en la cima (dirección). Existe una Asimetría de Información Vertical. Si la dirección cree que todo marcha bien porque nadie trae malas noticias, no se tiene una organización bajo control; se tiene un sistema de sensores defectuoso.

El silencio no es ausencia de problemas; es ausencia de confianza. En sistemas punitivos, el personal aprende racionalmente a ocultar el 90% de la realidad operativa para sobrevivir.

Dictamen: Un tablero de control lleno de luces verdes en una organización compleja es, casi invariablemente, una alucinación administrativa producto del miedo.

9.4. Blameless Post-Mortem: Protocolo contra la Traición¶

Para reducir el MTTT, se adopta el ritual de la ingeniería de confiabilidad (SRE): el Post-Mortem Sin Culpa. El objetivo no es buscar culpables; es entender por qué el diseño del sistema permitió el error.

El Protocolo Inexorable:

Asumimos buenas intenciones: Nadie desea destruir el sistema deliberadamente.
Buscamos la Causa Raíz Sistémica: No fue "error humano"; fue documentación ambigua, fatiga o falta de controles automáticos (Poka-Yoke).
Inmunidad Real: El reporte voluntario garantiza que el error no será usado contra el individuo.
Salida Ejecutable (Action Items): El ritual no termina con un abrazo, termina con un ticket en el sistema (Gestión de Cambios). Si no hay un cambio de código, proceso o política documentado, el Post-Mortem fue teatro.

Regla de Invalidez Total:

Si un líder utiliza la información obtenida en un Post-Mortem para castigar al empleado semanas después (represalia diferida), comete un acto de traición sistémica. Una sola violación a esta inmunidad destruye los sensores para siempre. La memoria institucional del castigo es eterna.

9.5. Distinción Vital: Error vs. Infracción (El Ocultamiento)¶

Esto no es el paraíso de la impunidad. Se traza una línea de acero que separa el aprendizaje del sabotaje:

El Error: Acción no intencional en cumplimiento de la misión. Se perdona y se rediseña el sistema. Blameless no significa ausencia de consecuencias; significa consecuencias de diseño, no de represalia.
La Infracción (Ocultamiento): El acto consciente de esconder un error o un riesgo.

Regla de Oro: El error daña sistemas; el ocultamiento destruye organizaciones.

Corolario de Incentivos: Si el ocultamiento no es castigado con mayor severidad que el error original, el sistema está incentivando la mentira racional. El ocultamiento debe ser sancionado con la máxima severidad prevista por el marco laboral. Esto no es una sanción moral; es una medida de protección de la telemetría. Quien oculta un riesgo está saboteando el sistema de navegación.

9.6. Auditoría de Sensores (¿Datos o Fe?)¶

Si no se pueden responder estas preguntas con evidencia, la seguridad psicológica es una ficción:

Volumen de Reporte: ¿Cuántos errores "casi-accidentes" (Near Miss) se reportaron voluntariamente este trimestre? (Si es cero, están mintiendo).
Impacto de Diseño: ¿Cuántos Post-Mortems generaron un cambio físico o normativo en el proceso (Ticket cerrado)?
Costo del Mensaje: ¿Puede un empleado reportar un error crítico sin afectar negativamente su evaluación de carrera?

Veredicto: Si decir la verdad tiene un costo de carrera, la organización está diseñada para el desastre. La fe no es una estrategia de ingeniería.

9.7. El Líder como Fusible¶

¿Cuál es la función del mando cuando el error ocurre y el cliente reclama? El líder no es un héroe moral. Es un Fusible Eléctrico. Los fusibles existen para quemarse e interrumpir la sobrecarga antes de que se funda el motor (el equipo experto).

El líder absorbe el golpe político y declara: "Es mi responsabilidad". Si transfiere la presión al equipo, el motor se funde.

Nota Anti-Heroica: Ser fusible no es un acto noble; es el precio contractual del cargo. Si no está dispuesto a quemarse cuando el sistema falla, no debería estar conectado al circuito del mando.