CAPÍTULO 11: RESPONSABILIDAD INDIVISIBLE¶
El fin de la "culpa compartida": La responsabilidad se delega, la accountability se asume.¶
En la física del mando, la frase "todos somos responsables" es matemáticamente idéntica a "nadie es responsable".
La difusión de responsabilidad no es un accidente cultural, es una falla de diseño. Se manifiesta en comités interminables, correos copiados a veinte personas y estructuras matriciales donde el riesgo se diluye hasta desaparecer. Si ante un incidente crítico la organización necesita convocar a una reunión para definir quién debe responder, el sistema ha fallado.
En un sistema HIC, la propiedad del riesgo debe estar pre-asignada con nombre y apellido antes de que ocurra el incidente. Este capítulo establece la regla de oro del Bloque 4: La autoridad se puede delegar; la responsabilidad por el resultado final (Accountability) es radicalmente intransferible.
11.1. La Falacia de la Matriz (Donde mueren las decisiones)¶
Las estructuras matriciales y las "líneas punteadas" de reporte son, a menudo, escondites arquitectónicos. Cuando un gerente debe reportar funcionalmente a A y administrativamente a B, se crea un Vacío de Mando en la intersección.
En ese vacío prospera la inacción. "Yo asumí que lo autorizaba el otro jefe".
Para efectos de GRC y control de riesgos, la matriz mal diseñada es un vector de confusión deliberada.
Regla de Unicidad:
Para cada activo crítico o proceso de Zona Roja, debe existir un solo "dueño" final. Puede recibir input de diez departamentos, pero solo uno pone la firma vinculante. Si el diagrama organizacional requiere una flecha punteada para explicar quién manda, el riesgo no está gestionado.
11.2. One Throat to Choke (Una Sola Garganta)¶
En operaciones críticas (especialmente Decisiones HIC 3 y 4), se aplica el principio de "One Throat to Choke" (Una sola garganta para apretar).
Cuando estalla la crisis a las 3:00 AM, el sistema no puede marcar al "Comité de Seguridad". Un comité no contesta el teléfono. El sistema debe marcar a una persona. Esa persona debe saber, sin sombra de duda, que es ella quien debe contestar y activar la respuesta.
La ambigüedad en la titularidad del riesgo es la causa raíz de la latencia. Si dos personas creen ser responsables a medias, ambas esperarán que la otra actúe primero. El resultado es parálisis.
Nota de Protocolo:
Este principio no busca un chivo expiatorio; busca una dirección IP válida para el enrutamiento de la crisis. El sistema necesita saber inequívocamente a dónde enviar la señal de alerta. Si la dirección es un grupo ("El Equipo"), el paquete de datos se pierde.
11.3. Tarea vs. Resultado (Responsibility vs. Accountability)¶
Es vital distinguir los dos tipos de carga, utilizando la precisión del término anglosajón que el español a menudo confunde:
- Responsibility (La Tarea): Es la obligación de ejecutar una acción técnica. Es Delegable. (Ej: El oficial de guardia es responsable de girar el timón).
- Accountability (El Resultado): Es la obligación de responder por el desenlace final ante el dueño o el regulador. Es Indelegable. (Ej: El Capitán responde si el barco choca, aunque él estuviera durmiendo).
El Principio del Capitán: Si un barco encalla por error del oficial, este será sancionado por negligencia operativa. Pero el Capitán será juzgado por la pérdida del buque. El Capitán no puede alegar "yo no estaba en el puente". Su responsabilidad (Accountability) es sobre la integridad del activo, las 24 horas, esté presente o no.
Dictamen GRC:
Un líder que culpa a su equipo por un fracaso estratégico está confesando su redundancia. Si el mérito del éxito es del equipo, la carga del fracaso es del líder. Esa es la transacción de riesgo que justifica su autoridad.
11.4. El Comité como Saboteador¶
Los comités son excelentes herramientas de consultoría y pésimas herramientas de decisión. Votar una decisión técnica es una aberración de diseño. La verdad no es democrática; es factual.
El peligro del comité es que diluye el miedo al error. Si votamos entre diez y nos equivocamos, la culpa se divide por diez. El dolor psicológico es tolerable, por lo que se toman decisiones más arriesgadas y menos analizadas (fenómeno de Risky Shift).
Protocolo de Decisión HIC: El líder utiliza al comité para nutrirse de perspectivas (disidencia, Cap 8), pero el líder decide solo. La firma en el acta es única. "Escuché a todos. La decisión es X. Y la responsabilidad si falla es mía."
El comité asesora. El líder responde. Todo lo demás es simulación de gobierno.
11.5. Skin in the Game (Simetría de Riesgo)¶
La burocracia genera una asimetría peligrosa: personas con poder de decisión que no sufren las consecuencias de sus errores. Consultores, auditores externos o directivos que implementan planes desastrosos y se marchan antes de que exploten.
Para que una decisión sea válida, el decisor debe tener Skin in the Game (Jugarse la Piel).
Ley de Simetría:
Nadie debe tener autoridad para exponer a la organización a un riesgo que no le afecte personalmente. * Si hay Bonus por éxito, debe haber Malus (recuperación de bono variable) por destrucción de valor. * La impunidad del decisor es el mayor incentivo para la negligencia.
11.6. Auditoría de Propiedad¶
Para verificar si la responsabilidad es real o decorativa, haga la prueba del "Dueño del Riesgo":
- Identificación: Tome los 5 riesgos más críticos de la matriz. ¿Tienen un nombre propio asignado o el nombre de un departamento? (Si es "Gerencia de TI", está mal. Debe ser "Juan Pérez").
- Consecuencia: ¿Sabe Juan Pérez que, si ese riesgo se materializa por negligencia, su posición está comprometida?
- Autoridad: ¿Tiene Juan Pérez el presupuesto y el poder de veto para mitigar ese riesgo, o le dimos la responsabilidad sin la autoridad?
Veredicto:
Responsabilidad sin autoridad es bloqueo operativo. Autoridad sin responsabilidad es riesgo moral.
El sistema HIC exige el equilibrio exacto: Soberanía total sobre el riesgo, a cambio de responsabilidad total sobre el resultado.
Hemos cerrado todas las puertas traseras.
- No podemos culpar a la incompetencia (Cap 7).
- No podemos culpar al silencio (Cap 8).
- No podemos culpar al miedo (Cap 9).
- No podemos culpar a la máquina (Cap 10).
- No podemos culpar al comité (Cap 11).
Ahora la organización está desnuda frente al caos. Ya no se trata de evitar el golpe, sino de qué hacemos cuando el golpe es inevitable.
Llegamos al estado final. Bienvenidos al Capítulo 12: Construyendo Antifragilidad.